Как мы разобрали процесс сопровождения франчайзи и собрали роли и функции отдела для сети «Стахановец»

В этом кейсе показываю, как мы пошагово разобрали процесс сопровождения франчайзи в сети «Стахановец»: от подготовки партнера к открытию до регулярной работы уже запущенного филиала. На основе этого разбора выделили функции и роли сотрудников, увидели текущие совмещения и собрали основу для дальнейшего развития отдела, документации и обучения франчайзи.

«Стахановец» — федеральная сеть проката строительного инструмента, развивающая собственные и франчайзинговые филиалы. На момент начала нашей работы, по словам клиента, в сети было порядка 30−35 точек по стране.

В этом кейсе описан разбор одного из участков работы управляющей компании — процесса сопровождения франчайзи: от подготовки партнёра к открытию собственного пункта проката до дальнейшей работы уже запущенного филиала.

Изначально клиент обратился с вопросом по выбору системы для управления компанией. На тот момент уже использовался Битрикс24, но рассматривался и Platrum — в том числе для работы со структурой, документацией и обучением сотрудников и франчайзи. В качестве примера на первой встрече я показывал наш проект для франшизы фитнес-студий Total Body, где подобная система обучения уже была реализована.

По ходу разговора выяснилось, что я могу помочь не только с самим сервисом, но и с методологической частью: разобрать бизнес-процессы, описать их и в дальнейшем подготовить на этой основе регламенты и другие материалы. Клиенту это направление тоже было интересно, поэтому первоначальный фокус с выбора системы постепенно сместился в сторону самих процессов.

Решили начать с разбора одного из них, а вопрос о том, где в дальнейшем будет храниться и использоваться документация, оставить на потом. Для самой этой работы отдельный сервис не требовался — достаточно было обычного текстового редактора.

В качестве первого участка выбрали процесс сопровождения франчайзи.

К началу работы у компании уже были собственные материалы, связанные с запуском и сопровождением франчайзи. В рамках проекта мне показали бизнес-бук, таблицу распределения ответственности между франчайзером и партнером и достаточно подробный план запуска нового филиала.

В плане запуска уже была расписана последовательность многих действий и указаны конкретные сотрудники, которые отвечали за них на тот момент. Кроме того, в компании была собрана организационная структура, хотя сами руководители не были уверены, что при ее построении все функции и должности распределили правильно.
Поэтому начинать работу с нуля не требовалось. Нужно было погрузиться в уже существующую логику, сверить ее с тем, как процесс проходит на практике, и разобраться в выбранном участке подробнее.

При знакомстве с существующей организационной структурой стало понятно, почему сами руководители сомневались в правильности ее построения. В ней одновременно смешивались должности, текущие сотрудники и функции, которые они фактически выполняли.

Например, часть обычной операционной работы была закреплена за руководителями просто потому, что на тот момент именно они ее выполняли. Это отражалось и на самой схеме: исполнительный директор был расположен ниже методолога, а одинаковые названия должностей встречались сразу в нескольких ветках структуры. Из такой схемы было сложно понять, какие функции действительно относятся к руководящей роли, какие должны выполняться отдельными менеджерами и какие роли один человек сейчас совмещает.

Поэтому корректировать саму структуру на этом этапе было рано. Сначала решили подробно разобраться в бизнес-процессе сопровождения франчайзи и уже по ходу разбора понять, как в действительности распределяется работа.

Основную работу начали с последовательного разбора всего процесса сопровождения партнера: от первых действий после покупки франшизы и подготовки к открытию до момента, когда филиал уже запущен и переходит в регулярное сопровождение.

На встречах постепенно собирали каркас процесса и углублялись в каждый его участок. Разбирались, какие этапы и подэтапы проходит франчайзи, что конкретно происходит внутри них, чем должен завершаться тот или иной шаг и кто отвечает за его результат с точки зрения текущего распределения обязанностей. Если информации не хватало, через дополнительные вопросы уточняли последовательность действий и ответственность, пока логика конкретного участка не становилась понятной.

Параллельно смотрели на то, насколько выполняемая функция соответствует должности текущего ответственного. Например, если какую-то операционную задачу выполнял руководитель, по ходу разбора обсуждали, действительно ли она относится к его роли или по своему смыслу больше соответствует работе отдельного менеджера.

Уже по ходу работы мне показали существующий план запуска франчайзи. Дальше мы использовали его как дополнительную основу: сверяли с уже разобранными участками процесса, уточняли последовательность, дополняли недостающее и при необходимости корректировали существующую логику.

Практически весь процесс при этом прошел через совместный разбор. Исключением стал технический блок настройки маркетинга перед открытием филиала: он уже был подробно расписан, все действия выполнял один ответственный сотрудник и отдельного погружения не требовалось. Поэтому этот участок перенесли в новую схему практически в существующем виде.

В результате весь путь сопровождения удалось собрать в восемь основных этапов — от первой стратегической сессии с новым партнером до регулярной работы с уже запущенным филиалом.

При разборе также определяли, что является самостоятельной задачей внутри этапа, а что уже относится к ее внутреннему выполнению. На этом уровне нам было важно зафиксировать общую логику процесса и результаты отдельных задач, одновременно заложив основу для дальнейшей документации: где-то такую задачу в будущем можно было бы раскрыть отдельным подпроцессом, а где-то — сразу регламентом выполнения.

После детального разбора я отдельно собрал верхнеуровневое текстовое описание работы отдела сопровождения. В нем уже не требовалось повторять все подэтапы, отдельные задачи и распределение ответственности — важно было последовательно показать общую логику работы с партнером.

Такой формат решал сразу две задачи. Для собственника и руководителей он позволял быстро увидеть весь процесс целиком, не погружаясь каждый раз в подробную схему. А в дальнейшем это же описание можно было использовать при обучении сотрудников: сначала дать человеку общее представление о процессе, частью которого является его работа, и только после этого переходить к конкретным подпроцессам и регламентам. По мере разработки документации ссылки на соответствующие подпроцессы и регламенты можно было бы добавлять прямо в этапы этого описания.

Сама этапность также могла пригодиться при дальнейшем развитии системы обучения франчайзи в Platrum. Например, материалы и курсы можно было бы открывать партнеру последовательно по мере прохождения соответствующих этапов. На этом проекте до технической реализации обучения мы не доходили, но такой вариант дальнейшей работы обсуждался.

Когда весь бизнес-процесс был разобран, появилась возможность посмотреть на него уже с другой стороны — не по этапам работы с франчайзи, а по функциям сотрудников, которые в этом процессе участвуют.

Во время встреч мы уже отмечали, кто отвечает за ту или иную задачу сейчас и насколько эта функция соответствует его текущей должности. После завершения разбора я собрал все выявленные функции отдельно и начал группировать их по ролям, к которым они логически относятся.

Так отдельно выделились функции по сопровождению самого партнера, IT, маркетингу, работе с менеджерами франчайзи и контролю качества. Часть из них на тот момент выполняли руководители параллельно со своей основной работой, поэтому после такого распределения стало лучше видно, какие роли фактически совмещаются внутри отдела и какой функционал в дальнейшем можно будет отделять.

В результате уже не предположительно, а на основании разобранного процесса стало понятно, какие роли нужны для полного сопровождения франчайзи и какой функционал должна брать на себя каждая из них. Без предварительного погружения в сам процесс сделать такое распределение было бы значительно сложнее.

Параллельно с работой над итоговым документом я собрал в Platrum отдельный фрагмент организационной структуры для отдела сопровождения. В нем визуально разложил получившиеся роли по направлениям и показал их место внутри производственного блока компании.

Существующую структуру при этом не переделывали и не удаляли. Новую ветку собрали рядом как проектный вариант, чтобы можно было сопоставить ее с текущей структурой и наглядно увидеть, как может быть организован этот участок с учетом разобранного процесса.

При этом сама схема не означала, что компании нужно сразу создавать все выделенные должности и нанимать под каждую отдельного человека. На текущем масштабе часть ролей могла по-прежнему совмещаться. Но после разбора уже было понятно, какие именно функции объединены на одном сотруднике и что в дальнейшем можно будет постепенно разделять по мере роста нагрузки.

• Разобрали весь процесс сопровождения франчайзи и собрали его в 8 основных этапов — от начала работы с новым партнером до регулярного сопровождения уже запущенного филиала.
• Детализировали каждый этап до необходимых задач и подэтапов, определили их результаты и ответственных за выполнение. При этом отдельно уточнили функции, которые фактически выполнялись сотрудниками не в рамках их основной роли.
• Подготовили верхнеуровневое описание всего бизнес-процесса, которое можно использовать как для работы собственника и руководителей, так и в дальнейшем при вводе сотрудников в работу отдела перед изучением отдельных регламентов.
• Собрали перечень необходимых ролей и их функций для полного сопровождения франчайзи. Это позволило увидеть текущие совмещения и понять, какой функционал в дальнейшем можно разделять между отдельными сотрудниками по мере роста нагрузки.
• Собрали проектную версию организационной структуры отдела сопровождения и визуально показали в ней получившееся распределение ролей внутри отдела.
• Заложили основу для дальнейшей разработки документации отдела сопровождения: разобранный процесс можно последовательно детализировать через отдельные подпроцессы, регламенты и материалы базы знаний.
• Заложили возможность использовать этапность сопровождения для дальнейшего обучения франчайзи в Platrum: материалы и курсы можно выдавать партнеру последовательно по мере прохождения соответствующих этапов.

Сам бизнес-процесс сопровождения франчайзи мы разобрали с исполнительным директором за три рабочие сессии продолжительностью до двух часов каждая. Кроме этого, в проект вошли вводная встреча, самостоятельная работа над описанием процесса, распределением функций и должностей, сборкой проектной структуры в Platrum и финальная презентация результата. Суммарно вся работа заняла около 9 часов и была выполнена примерно за полторы недели.